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前言1

赛博控制管理有限公司——火星一号2

第1章 员工管理——德国制造2

管理——被遗忘的美德2

直接管理与间接管理的区别4

管理模式1 股东-价值8

管理模式2 自由式管理10

管理模式3 经济人模式12

管理模式4 德国制造14

短期成功vs长期发展16

第2章 管理框架22

框架条件1 企业文化22

框架条件2 “一把手”24

框架条件3 企业结构26

框架条件4 管理空间30

框架条件5 明确的培养进程32

框架条件6 对管理层的要求34

框架条件7 角色36

框架条件8 隆重的传授仪式38

第3章 管理的竞技场46

情感目标与理性目标46

情感先于理性48

企业中的行为准则50

潜力——明日的表现52

员工的成长之路54

契机——轮到您上场了56

第4章 谈话——您的头号管理工具62

组织中的交流62

谈话vs闲聊64

谈话阶段模型Ⅰ66

谈话阶段模型Ⅱ68

情感与理性的正确剂量70

谈话戏剧72

第5章 主动谈话78

四段主动谈话78

了解是所有后续谈话的基础80

没有了解，何来信任82

兼容性理论——和员工的世界建立关联84

频踩雷区与不着边际86

一场受益匪浅的散步88

小心呵护，但切莫过度浇灌92

建立并发展知识与技能94

通过与目标的对比发现现实缺陷96

辅导房屋98

班杜拉的四个学习阶段100

障碍：固执的代价102

评论过去而非建构未来104

关于火星登陆项目的第一次辅导106

我们可以从高尔夫球教练身上借鉴些什么？108

重视杰出员工110

空间，时间，真诚112

百分百的真诚114

希尔特斯贝尔格先生的闪耀时刻116

远离精心策划的骚动118

突出非凡表现120

抓住员工表现出色的时刻122

集体表扬——最大化的间接伤害124

“您做的非常好。如果您还能再……”126

在团队面前表扬：多此一举128

“您是我的马厩里最好的骏马”130

第6章 应对谈话138

四段应对谈话138

更新期待140

员工在哪儿断了链子？142

最大危险：责怪过失而非解决问题144

急切的过高要求146

听话听音150

加强合作意识152

建立一个共同的问题意识——对于双方的情感挑战154

关系疑问：我还能继续信赖您吗？156

讨论借口而非情感话题158

工作关系以及其他灾难160

发出警告164

分析错误态度166

目标——设置明显负面的场景168

七步重回状态172

潜入态度与观念的国度174

讨论原因，而非对公司的态度176

又错过了截止日期？178

再不调整方向就晚了！182

快刀斩乱麻“去还是留”184

现在皮球踢到了员工这边186

每损失一名员工也是管理层的一次失败188

希望最终破灭190

在最后的帷幕落下之前192

雷声大雨点小196

第7章 谈话混淆的危险202

我们可以从达喀尔拉力赛中学到些什么202

进行情境分析，切勿妄下结论204

管理与混乱研究206

测量管理气候的管理气压计208

谈话通道？210

四项基本目的与混淆的代价212

谁该经历恍然大悟的体验——员工、老板抑或二者？214

关乎员工还是关乎业绩？216

“我们”还是“你”？218

您还身在其中吗？220

当R与E短兵相接222

当E打败R224

情感地图226

第8章 管理的可持续性232

管理目标达成232

管理重力234

战胜重力236

如何获得管理的持续成功Ⅰ238

如何获得管理的持续成功Ⅱ240

任务完成242

管理是一次远征244

附录248

作者介绍248